انویدیا، اپل و رهبری استراتژیک در مقابل تاکتیکی

اپل به تازگی به تلاش های خود برای خودروهای الکتریکی پایان داده است زیرا ارزش انویدیا همچنان در حال افزایش است تا جایی که ممکن است به زودی از اپل پیشی بگیرد.

از نظر نتایج مالی، هر دو شرکت نزدیک به صدر هستند. اپل و انویدیا امکان خودروهای برقی خودران خودران را دیدند، اما در حالی که تلاش‌های انویدیا بسیار موفقیت‌آمیز بود، اپل مجبور شد تلاش‌های خود را برای حرکت به سمت هوش مصنوعی کنار بگذارد. من انتظار دارم که این نیز شکست بخورد، زیرا معمولاً شرکت‌های تاکتیکی در رقابت بر سر طرح‌های استراتژیک مشکل جدی دارند زیرا خیلی دیر وارد می‌شوند.

بیایید در مورد تفاوت های مدیریت تاکتیکی و استراتژیک صحبت کنیم. هر دو می توانند موفق باشند، اما نیاز به رویکردهای کاملا متفاوت دارند. این هفته نمونه‌هایی را بررسی می‌کنیم که با محصول هفته من به پایان می‌رسد، نمونه اولیه لپ‌تاپ لنوو با صفحه‌نمایش شفاف که در کنگره جهانی موبایل نظر من را جلب کرد.

انویدیا در مقابل اپل در مورد هوش مصنوعی و خودروهای الکتریکی خودران

گرایش اولیه به سمت هوش مصنوعی و خودروهای خودران برای انویدیا در ابتدای قرن حاضر آغاز شد. در دهه‌های بعد، انویدیا متوجه شد که برای موفقیت، بسیاری از زیرساخت‌ها باید توسعه یابد – از جمله ایستگاه‌های کاری تخصصی، پلتفرم‌های شبیه‌سازی مانند Omniverse، و قابلیت هوش مصنوعی بسیار قوی‌تر از آنچه که در آن زمان ممکن بود.

این حرکت استراتژیک در طول سال‌ها میلیون‌ها هزینه برای شرکت داشته است، و تنها در حال حاضر به‌طور ناگهانی نتیجه داده است و به انویدیا اجازه می‌دهد آنقدر سریع ارزش‌گذاری کند که بتواند از هر شرکت فناوری دیگری پیشی بگیرد.

اما این طرح جامع به دور از ریسک بود. در هر زمانی، انویدیا ممکن است خود را در محاصره شرکت دیگری یا پیشرفت‌های تکنولوژیکی بیابد که می‌تواند تلاش‌هایش را قبل از ورود به بازار منسوخ کند.

این سناریو ریسک و هزینه یک رویکرد استراتژیک را نشان می دهد. قبل از اینکه بتوانید به نتیجه برسید، باید سال‌ها سرمایه‌های هنگفتی را سرمایه‌گذاری کنید، و اگر اشتباه حدس بزنید یا شرکت دیگری بهتر شود و ایده شما را بدزدد یا خریداران را متقاعد کند که راه‌حل بهتری وجود دارد یا خواهد بود، این سرمایه‌گذاری به هدر می‌رود. این رویکرد مستلزم شجاعت زیاد و تمایل بسیار بالا برای پذیرش ریسک های بلندمدت است.

سال ها بعد، اپل به تسلا نگاه کرد که با استفاده از مدل اپل ساخته شد و نشان داد که این مدل می تواند به خوبی در صنعت خودرو کار کند. پس از یک تلاش ناموفق گزارش شده برای خرید یا ادغام با تسلا – که مسیر بسیار بهتری بود – اپل تصمیم گرفت تسلا را در بازار خودروهای الکتریکی خودران دنبال کند.

با این حال، تلاش های اپل واکنشی و تاکتیکی بود. این شرکت میلیون‌ها دلار را به این سرمایه‌گذاری سرازیر کرد، اما متوجه شد که هزینه‌های آن زمانی هدر می‌رود که آنچه در نهایت با آن به پایان رسید رقابتی نبود.

رویکردهای تاکتیکی معمولاً نیازمند فراتر رفتن از رقابت موجود به منظور مدیریت پیرامون آن هستند. هنگامی که هزینه ها افزایش می یابد، رویکردهای تاکتیکی می توانند حتی گران تر باشند، اما خطرات خطا کاهش می یابد زیرا شخص دیگری قبلاً آن مزرعه را شخم زده است. خطر کمتری به نظر می رسد، اما خطر متفاوت است.

در جایی که بازیکن استراتژیک خطر می‌کند مسیر اشتباه را دنبال کند یا قبل از رسیدن به نتیجه گرفتار شود، بازیکن تاکتیکی خطر پیروی از رهبر اشتباه را دارد یا نمی‌تواند یا نمی‌خواهد آنچه را که برای موفقیت لازم است خرج کند.

مایکروسافت ایکس باکس، پی سی، تلفن

تلاش های ایکس باکس مایکروسافت نشان داد که چگونه می توان آن را از نظر تاکتیکی درست کرد. این نگران بود که سونی ممکن است از پلتفرم پلی استیشن خود برای جایگزینی رایانه های شخصی ویندوز با دستگاه ها استفاده کند و تصمیم گرفت این تلاش را با ایکس باکس مسدود کند.

استیو بالمر این حرکت را هدایت می کند و از هیچ هزینه ای برای اطمینان از موفقیت دریغ نمی کند. پس از صرف مقدار قابل توجهی از تلاش های استراتژیک معمولی مانند Nvidia در مدت زمان کوتاه، جایگزین موفقی برای ارائه سونی ایجاد کرد که امروزه نیز ادامه دارد، البته با پشتیبانی بسیار کمتر.

متعاقباً، وقتی نوبت به Zune و Windows Phone رسید، که توسط بالمر نیز مدیریت می‌شد، به نظر می‌رسید که مایکروسافت طرح موفقیت‌آمیز Xbox خود را کنار بگذارد و بودجه تلاش‌های Zune و تلفن را تامین نکند. شکست خورد زیرا بالمر نمی خواست آنچه را که برای موفقیت لازم است خرج کند.

مایکروسافت میلیاردها دلار خرج کرد (بیشتر نوکیا را خرید)، اما این پول هدر رفت و نشان داد که اگر مایل نیستید آنچه را که برای موفقیت لازم است خرج کنید، بهترین گزینه این است که از آن بازار دور بمانید، زیرا همه چیز، آنچه که می خواهید انجام دادن هدر دادن پول است

هزینه ها و زمان غرق شده

زمانی که تیم کوک تصمیم گرفت از تلاش خودروهای برقی خودمختار صرف نظر کند، چیزی را نشان داد که به نظر می رسد بسیاری از مدیران آن را درک نمی کنند، که مفهوم هزینه تمام شده است – هزینه ای که شما متحمل شده اید که قابل بازیابی نیست و بنابراین نباید انجام دهید. در مورد تصمیمات آینده مهم است. شما فقط آنچه را که هنوز باید خرج کنید و ارزش ریسک کردن را در نظر می گیرید.

کوک به بازار خودروهای الکتریکی نگاه کرد و به درستی متوجه شد که اپل به سادگی بسیار عقب مانده است و اگر تقاضا برای این خودروها کاهش یابد، خطر شکست فاجعه بار بسیار زیاد خواهد بود. بنابراین، اپل از آن بازار خارج شد و به جای آن به سرمایه گذاری در هوش مصنوعی روی آورد. اینجا هم خیلی عقب افتاده. برای اپل منطقی تر است که در شرکتی مانند مایکروسافت که در حال انجام هوش مصنوعی است سرمایه گذاری کند یا بخرد تا شکاف بین جایی که باید باشد و جایی که هست را کاهش دهد.

باید اشاره کنم که با سیری و سپس با مشارکت اپل با آی‌بی‌ام، اپل دو فرصت برای سرمایه‌گذاری استراتژیک و پیشی گرفتن از منحنی‌ها داشت، اما پس از رفتن جابز به صورت استراتژیک عمل نکرد. اگر اپل سرمایه گذاری خود را به میزان قابل توجهی افزایش ندهد و فناوری موجود را خریداری نکند، تلاش های هوش مصنوعی آن احتمالاً خیلی دیر انجام می شود.

تفکر استراتژیک تسلا

نمونه دیگری از تفکر استراتژیک تسلا است. اگر تسلا به تازگی وسایل نقلیه الکتریکی را تولید کرده بود و یک اکوسیستم شارژ عمومی بزرگ ایجاد نمی کرد، اکنون تسلا از تجارت خارج می شد، نه به عنوان یکی از با ارزش ترین شرکت های خودروسازی. او متوجه شد که برای موفقیت، خودروهای برقی به نقاط شارژی نیاز دارند که در خانه‌ها وجود ندارد.

از آنجایی که به نظر می‌رسد هیچ شرکت خودروسازی دیگری نتوانسته این کار را انجام دهد، تسلا توانسته است از دیگر شرکت‌های خودروسازی که همچنان در تلاش برای موفقیت با خودروهای الکتریکی هستند پیشی بگیرد، زیرا آنها نیز تاکتیکی بوده و سرمایه‌گذاری کمتری انجام داده‌اند.

اگر هر شرکت خودروی الکتریکی دیگر (با این تصور که شرکت‌های خودروسازی چینی به درستی کار الکتریکی می‌کنند) به سادگی تصمیم می‌گرفتند که هنوز خودروهای الکتریکی تولید نکنند، وضعیت مالی بهتری نسبت به الان داشتند. نه اینکه ماشین های برقی نمی آمدند. این بود که وقتی عقب هستید باید از رهبر سبقت بگیرید چون از پشت می آیید.

وقتی مانند تسلا یک رهبر بازار هستید، همه کسانی که با شما رقابت می کنند باید بیشتر هزینه کنند و سریعتر حرکت کنند زیرا شما جلوتر هستید. این به این معنی نیست که شما می توانید عقب نشینی کنید، اما به این معنی است که رقبا، همانطور که مایکروسافت در مثال ایکس باکس انجام داد، باید بیشتر از شما هزینه کنند تا عقب بیفتند. اگر مایل به انجام این کار نیستید، بهتر است به جای هدر دادن پول در تلاشی ناموفق برای جذب یک تامین کننده پیشرو بدون بودجه کافی، به جای دیگری نگاه کنید.

خلاصه کردن

جنسن هوانگ، مدیرعامل انویدیا، ورود هوش مصنوعی، روباتیک و خودروهای خودران الکتریکی را پیش بینی کرد. برای چندین دهه، انویدیا را به عنوان یک رهبر در این بخش ها قرار داده است.

IBM با Watson و اکنون Watsonx تلاش‌های مشابهی را انجام داد، اگرچه کمتر موفق بود. نمونه های دیگر از تفکر استراتژیک موفق شامل ورود تسلا به بازاری (خودروهای الکتریکی) است که اکثراً مرده بودند و سپس مالکیت بازار – دقیقاً مانند اپل با آی پاد و آیفون – زیرا هیچ کس دیگری نمی خواست فرصتی برای رقابت با تسلا داشته باشد یا به اندازه کافی سرمایه گذاری کند. .

تیم کوک عاقلانه بازار خودروهای برقی خودران را ترک کرد زیرا تمایلی به سرمایه گذاری برای موفقیت در آن نداشت. اما ریسک او مرتکب همان اشتباه با هوش مصنوعی است، جایی که نیاز سرمایه گذاری بسیار بالاتر خواهد بود. من اغلب نگران این هستم که مدیران عامل نه تنها از عبرت گرفتن از موفقیت ها و شکست های دیگران امتناع می ورزند، بلکه از درس گرفتن از خود نیز امتناع می ورزند که منجر به شکست های آینده می شود. سه اشتباه تکراری عبارتند از:

• عدم برآورد دقیق هزینه های لازم برای موفقیت،
• تلقی کردن الزامات به عنوان گزینه های قابل اجتناب یا عدم اطلاع از الزامات در وهله اول، و
• در نظر گرفتن هزینه های غرق شده به عنوان دارایی قابل صرفه جویی.

در حال حاضر، جنسن هوانگ انویدیا استاندارد طلایی برای مدیران عامل است. همه ما می توانیم چیزهای زیادی یاد بگیریم، نه تنها از او، بلکه به خصوص از مدیران اجرایی دیگر.

لپ تاپ Lenovo ThinkBook با صفحه نمایش شفاف

اخیراً، لنوو شروع به فکر کردن خارج از جعبه کرده است. آخرین پیشنهاد آزمایشی آن، لپ تاپ ThinkBook با صفحه نمایش شفاف، در کنگره جهانی موبایل این هفته رونمایی شد.

تمرکز بیشتر روی نمایشگر است تا خود لپ تاپ که یک نمونه اولیه است و قبل از ارسال اصلاح خواهد شد. علاوه بر این، نمونه اولیه فاقد ویژگی امنیتی و عملکردی بود که شفافیت در دستور را غیرفعال می کرد.

نمایشگر شفاف ThinkBook لپ تاپ مفهومی (تصویر: Lenovo)

از زمانی که فیلم Minority Report را دیدم، مجذوب نمایشگرهای شفاف بودم. این صفحات برای کسانی که نمی خواهند دیدشان توسط مانیتور یا صفحه نمایش مسدود شود، مزایایی را فراهم می کند. به عنوان مثال، در دفتر من، مانیتور 49 اینچی Dell من تمام پنجره من را می پوشاند، بنابراین اگر بخواهم به بیرون نگاه کنم، باید بایستم، که در طول روز می تواند بسیار آزاردهنده باشد.

یک مسئول پذیرش را تصور کنید که باید مشتری را ببیند، یک نماینده فروش که نیاز دارد به طور همزمان یک ارائه را روی صفحه لپ تاپ خود نشان دهد و اسلایدها را بخواند (به عقب ارائه می شود)، یا معلمی که می خواهد ببیند آیا دانش آموزانش روی یک تکلیف کار می کنند یا انجام می دهند. چیزی لپ تاپ آنها تایید نشده است.

احتمالاً نمی خواهید صفحه نمایش همیشه شفاف باشد. من انتظار دارم که بخواهید تا حدی شفافیت را مسدود کنید تا بیشتر اوقات ویدیوها، تصاویر و متن را بهتر ببینید. اما توانایی دیدن از طریق صفحه نمایش، به خصوص اگر شما یک مانیتور بزرگ مانند من دارید، برای بسیاری از ما که دوست داریم آنچه را که در حال حاضر صفحه نمایش را مسدود می کند را به اشتراک بگذاریم یا ببینیم (مانند یک کودک نوپا یا یک حیوان خانگی که تصمیم گرفتم کابل های برق پشت میز را بجود یا با آن ها دست و پنجه نرم کند).

اگر لنوو بتواند با تأمین بودجه مناسب و هدف قرار دادن مخاطبان مناسب این کار را انجام دهد، نمونه ای از موفقیت استراتژیک خواهد بود. در نهایت، این فناوری حتی در شکل فعلی خود نیز دارای پتانسیل است، اما می تواند به چیزی بسیار بزرگتر تبدیل شود. بنابراین لپ تاپ Lenovo ThinkBook با صفحه نمایش شفاف محصول هفته من است.